Viele Teams stolpern immer wieder über die gleiche Hürde: Ziele zu definieren, die wirklich Orientierung geben und diese dann auch zu erreichen. OKRs (Objectives & Key Results) gelten seit Jahren als bewährtes Framework, doch in der Praxis hat es – wie jedes Modell – auch seine Schwächen. Alternativen zu OKRs und OKR-Weiterentiwcklungen wie das Murakamy OKR Framework, versuchen genau hier anzusetzen.

In diesem Artikel haben wir uns mit der OKR-Alternative NCTs (Narratives, Commitments, Tasks) beschäftigt, die über die letzten Jahre vermehrt in Produkt-Teams zum Einsatz kommt. Wir finden heraus, warum Zielsetzung so schwierig ist und ob sich durch NCTs, im Vergleich zu OKRs, Ziele besser erreichen lassen.

Woher kommt der Bedarf an neuen Zielsetzungs-Frameworks?

OKRs (Objectives and Key Results) gelten seit Jahren als bewährtes Framework, um Unternehmensziele festzulegen und messbar zu verfolgen. Das OKR-Modell besteht aus Objectives (qualitative Zielsetzungen) und Key Results(messbare Schlüsselergebnisse), die gemeinsam quartalsweise definiert und am Ende ausgewertet werden. Dieses einfache Schema soll Fokus, Ausrichtung und Motivation schaffen.

In der Praxis traten wiederholt Probleme auf: Ziele blieben vage, Maßnahmen unklar und Teams frustriert. Aus diesen Erfahruungen heraus entstanden neue Ansätze wie NCTs (Narratives, Commitments, Tasks) und auch weiterentwickelte OKR-Interpretationen wie das Murakamy-OKR-Framework.

Entstehung von NCTs: Motivation und Urheber

NCT steht für Narratives, Commitments, Tasks – ein Zielsetzungs-Framework, das 2024 von Ravi Mehta eingeführt wurde. Ravi Mehta ist ein erfahrener Produktmanager (u.a. ehemals CPO bei Tinder) und stellte NCT als Alternative zu OKRs vor, um typische Stolpersteine in der Zielplanung zu umgehen.

Er entwickelte NCT ausdrücklich, „um einige der häufigen Schmerzen und Herausforderungen beim Goal-Setting in produktgetriebenen Organisationen zu adressieren“. Mit anderen Worten: Mehta hatte festgestellt, dass herkömmliche OKRs in vielen Fällen nicht ausreichend waren und Probleme teils sogar verschärften. NCTs sollten diese Lücken schließen. Zentral bei der Entwicklung beteiligt war vor allem Ravi Mehta selbst – er popularisierte das Framework in Artikeln, Webinaren und als Kursleiter bei Reforge. Seine Beiträge in Blogs und Podcasts legten den Grundstein für das NCT-Konzept.

Kritik an OKR als Auslöser für NCTs

Die Geburt von NCTs ist eng mit der Kritik an klassischen OKRs verknüpft. Ravi Mehta und andere Praktiker beobachteten immer wieder systematische Schwächen im OKR-Einsatz, die NCT adressieren soll.

Zu den häufigsten Kritikpunkten zählen:

• Mangelnder strategischer Kontext: Objectives werden oft zu knapp und abstrakt formuliert (z.B. „Onboarding verbessern“), ohne zu erklären, warum dieses Ziel wichtig ist. Das „Why“ fehlt – Teams verstehen den größeren Zusammenhang nicht. Dadurch wirkt ein OKR bisweilen losgelöst von der Unternehmensstrategie.

• Unklare Verbindung zwischen Objectives und Key Results: In klassischen OKRs verschwimmt manchmal die Rollenverteilung – welche Key Results führen tatsächlich zum Erreichen des Objectives? Wenn Ziele und Messgrößen unsauber getrennt sind, fehlt die klare Linie von der Strategie zu den kurzfristigen Ergebnissen. Mehta bemängelt, dass häufig kein eindeutiger „roter Faden“ besteht, der zeigt, wie die KRs das Objective realisieren.

• Übermäßiger Fokus auf Metriken: OKRs neigen dazu, Key Results rein quantitativ zu formulieren („Kennzahl X von A auf B erhöhen“). Qualitative Zwischenergebnisse oder notwendige Vorarbeiten bleiben unberücksichtigt. Doch oft sind andere Outputs oder Outcomes wichtige Schritte zum Ziel, auch wenn sie nicht sofort als finale Kennzahl zählen.

• Unrealistische Ziele ohne Plan: Ein häufiger Fehltritt bei OKRs ist, überambitionierte Key Results zu setzen – etwa weil Führung Druck macht oder man beeindrucken will – ohne einen konkreten Umsetzungsplan zu haben. Die Folge: Teams verfehlen regelmäßig ihre KRs und verlieren an Glaubwürdigkeit und Moral. Dieses Muster beschrieb Mehta als „Teufelskreis“: hochgesteckte Ziele, Scheitern, Vertrauensverlust, dann noch aggressivere Ziele. NCTs versuchen, diesen Kreislauf zu durchbrechen, indem Commitments realistischer gewählt werden – es sind echte Zusagen, die zu 100% erfüllbar sein sollen. Statt 70% Zielerreichung als „okay“ zu betrachten (wie bei Google-OKRs oft üblich), gilt bei NCT: Ein Commitment ist eine verbindliche Zusage für das Quartal. Teams planen also machbare, wenn auch ambitionierte Schritte und setzen eher auf Verlässlichkeit als auf reine Mondziele. Dieses Prinzip steigert die Vorhersehbarkeit und schafft Vertrauen, da Erfolg klar als Vollerreichung definiert ist.

• Fehlende Verknüpfung zur Umsetzung: Ein weiterer Kritikpunkt war, dass OKRs oft das „Wie“ ausklammern. Man definiert zwar WAS erreicht werden soll, überlässt aber den Teams, WIE sie es erreichen – in der Hoffnung, dass sie es während des Quartals schon irgendwie herausfinden werden. Gerade weniger erfahrene Teams fühlen sich dadurch orientierungslos und es wird ein Mangel an Führung beklagt. Zwar existiert in vielen OKR-Prozessen das Element der Initiatives (geplante Aktivitäten zu den KRs), aber diese sind nicht im Akronym selbst verankert und werden gerne vernachlässigt.

Zusammenfassend lässt sich die Motivation für die Entwicklung von NCTs so ausdrücken: „OKRs litten oft unter mangelndem strategischem Kontext, zu starrer Handhabung und Lücken bei der Umsetzung – NCTs lösen diese Limitierungen, indem sie das „Warum“ durch Narratives integrieren, realistische Commitments setzen und ausführbare Tasks schaffen.“

Viele der Kritikpunkte sehen wir absolut als gegeben an, wenn man die Aussagen auf die klassische OKR Interpretation nach John Doerr und Co bezieht. Gerade diese Erkenntnisse haben uns dazu bewogen, mit dem Murakamy OKR Ansatz einige Dinge anders zu machen, die genau diese Kritikpunkte adressieren. Neben NCTs kann also auch die Wahl der richtigen OKR Interpretation zur Lösung der beschrieben Probleme führen - doch dazu später mehr.

Was sind NCTs genau?

NCT sind ein Zielsetzungsframework für Produkt-Teams und bestehen aus Narratives, Commitments und Goals. Mehta definiert die drei Kernelemente wie folgt:

• Narrative: Eine Beschreibung in 1-3 Sätzen, was das Team in einem Quartal erreichen will und warum es für das Unternehmen wichtig ist. Narrative liefern den strategischen Kontext für das Ziel.

• Commitments: 3-5 objektiv messbare Ziele, zu deren Erreichung sich das Team bis zum Ende des Quartals verpflichtet. Commitments sind der Beweis dafür, dass das Team in Bezug auf das Narrativ Fortschritte gemacht hat.

• Tasks: In den Aufgaben wird dargelegt, welche Arbeiten durchgeführt werden müssen, um die Verpflichtungen zu erfüllen und die Ziele zu erreichen. Aufgaben sind wichtig, weil sie Klarheit darüber verschaffen, was getan werden könnte, um die Verpflichtungen zu erfüllen, und dabei helfen zu bestimmen, ob ein Ziel umsetzbar und erreichbar ist.

Schauen wir uns die drei Elemente im Folgenden etwas genauer an.

NCT Narrative – die Geschichte hinter dem Ziel

Vereinfacht ausgedrückt sieht Ravi Mehta das Problem der meisten Ziele darin, dass sie zu kurz sind. Ziele wie „Verbesserung der Kundenbindung um 10 %“ oder „Optimierung der Kundenakquisition“ bieten nicht genügend strategischen Kontext. Sie geben keine Antwort auf die Frage „Warum?“. (Da sind wir dabei, denn keins der Ziele würde in unserer OKR Betrachtung als gutes Objective durchgehen.)

Er schlägt vor, dass Narrative als eine qualitative Beschreibung in 1 bis 3 Sätzen darüber, was das Team erreichen will und warum es für das Unternehmen wichtig ist zu gestalten. Der Zweck der Erzählung ist es, die unmittelbare Arbeit des Teams mit der langfristigen Strategie des Unternehmens zu verbinden. Eine gut strukturierte Erzählung liefert den strategischen Kontext und die Leitplanken, die es dem Einzelnen ermöglichen, bessere Entscheidungen zu treffen.

Als Beispiel nutzt er ein Narrative von Tripadvisor:

Dieses Narrative von Tripadvisor beschreibt die Gründe für die verstärkte Nutzung der Funktion „Save to Trip“:

Tripadvisor möchte den Anteil des Traffics erhöhen, der direkt zum Produkt kommt (und nicht über SEO und SEM). Reisende, die Hotels und andere Orte in einer Reiseroute speichern, kommen mit größerer Wahrscheinlichkeit direkt zurück. Daher wird Tripadvisor die Zahl der direkten Besuche erhöhen, indem es die Bekanntheit und Nutzung der „Save to Trip“-Funktion steigert.

Mehta beschreibt den größten Vorteil von NCTs darin, dass sie eine Verbindung zwischen der Strategie und den Zielen herstellen. Er stellt heraus, dass „es keine Rolle spielt, welche Ziele man hat, wenn die Strategie nicht klar ist.“ Darüber hinaus empfiehlt er „die Objectives als Narratives zu behandeln, wenn man nicht von OKRs auf NCTs wechseln kann.“

Glücklicherweise ist mit dem Murakamy-OKR-Framework kein Wechsel erforderlich, denn der Inhalt eines gut Formulierten Objectives erzeugt ein klares Bild im Kopf, was erreicht werden soll und wie dies auf die höheren Ziele einzahlt. Hierfür ist natürlich eine klar formulierte Unternehmensstrategie erforderlich, die oft das eigentliche Problem darstellt.

NCT Commitments – verbindliche Ziele

Laut Mehta sind Commitments 3-5 objektiv messbare Ziele, die ein Team bis zum Ende eines Quartals erreichen will. Sie dienen als Nachweis für Fortschritte in Bezug auf die übergeordnete Narrative.

Mehta betont, dass die Wortwahl "Commitment" bewusst gewählt ist, da:

• Menschen ihre Verpflichtungen ernst nehmen

• Der Begriff die Denkweise von wunschbasiertem Denken hin zu praktisch erreichbaren Zielen verlagert

Im Gegensatz zu OKRs, bei denen eine Quote von 70% des Key Results angestrebt wird, sind Commitments laut Mehta deterministisch – Teams streben an, 100% ihrer Commitments zu erreichen. Dies schafft aus seiner Sicht Klarheit und ermöglicht rechtzeitige Kursänderungen.

Mehta hebt die Flexibilität in der Formulierung von Commitments hervor: Sie können sowohl quantitative Metriken als auch Lieferergebnisse umfassen. Er argumentiert, dass ergebnisorientierte Ziele nicht immer besser als outputbasierte Ziele sind – das richtige Ziel hängt vom Verständnisgrad des Teams ab.

Sein Beispiel für die Commitments von Tripadvisor für die Initiative zur Reiseplanung:

Einführung der verbesserten „Save to Trips“-Funktion und CTAs für 25 % des Traffics bis zum 15.2.

Steigerung der Nutzer, die die Funktion genutzt haben auf 10 % bis zum Ende des ersten Quartals.

Der Flexibilität in der Formulierung der Ziele kann man etwas abgewinnen, da es besser auf unterschiedliche Situationen in Bezug auf die “Sicherheit vs. Unsicherheit” der zu erreichenden Ziele eingehen kann. Aus unserer Sicht ist dabei die spannende Frage in Bezug auf die outputbasierten Ziele: Kann das Team den Output wirklich vollständig beeinflussen oder hängt die Metrik - die wir wirklich beeinflussen wollen - in Teilen von externen Faktoren ab? In diesem Fall halten wir ein Commitment für schwierig. Für das Risiko der externen Faktoren ist ein Sicherheitsabschlag einzukalkulieren - was operativ in Ordnung ist. Allerdings befürchten wir, dass hier das Mindset der Experimentierkultur darunter leidet und wir der Illusion erliegen, dass wir die meisten Ziele wirklich erreichen könnten, wenn wir uns nur ausreichend anstrengen.

NCT Tasks – Die Umsetzungsebene

Das Argument, die Ebene der Tasks in das Framework mit aufzunehmen besteht aus seiner Sicht darin, dass Teams ein Quartal oft „kalt“ starten - sie haben sich ehrgeizige OKRs gesetzt, aber noch keine Pläne für die Arbeit zur Erreichung dieser OKRs erstellt.

Mehta beschreibt Tasks als Aufgaben, die erfüllt werden müssen, um die Commitments zu erreichen und die Narrative zu verwirklichen. Ihre Hauptbedeutung liegt darin, dass sie:

• Klarheit schaffen

• Helfen zu bestimmen, ob ein Ziel umsetzbar und erreichbar ist

Zudem betont Mehta, dass Tasks nicht das Endziel sind. Er erklärt, dass ein Team, das alle seine Commitments erreicht, aber keine Tasks abgeschlossen hat, immer noch erfolgreich ist. Umgekehrt bedeutet das Abschließen von Tasks bei gleichzeitigem Verfehlen von Commitments, dass das Team sein Ziel nicht erreicht hat. So gesehen kann man durchaus argumentieren, dass die Tasks nicht zwingend Teil des Frameworks sein müssen. Wir sehen aber den Punkt, dass es keinen Sinn macht Ziele zu definieren, ohne jegliche Idee zu haben, wie sich diese innerhalb des Quartals auch erreichen lassen.

Tasks sind laut Mehta flexibler als Commitments und sollten als Empfehlung oder Arbeitsplan verstanden werden, nicht als absolute Verpflichtung, während Narrative und Commitments unverändert bleiben sollten.

Am Ende geht es nicht um das Framework, sondern um die Arbeit an sinnvollen Zielen

Mehtas Schlüsselbotschaft ist, dass man sich erlauben sollte, kurzfristig etwas weniger ambitionierte Ziele zu setzen – im Wissen, dass es besser ist, realistische Ziele zu erreichen, als übermäßig ambitionierte zu verfehlen. Teams, die Ziele verfehlen, leiden unter Verwirrung, Zweifeln und mangelndem Selbstvertrauen. Erfolgreiche Teams hingegen werden in vielerlei Hinsicht stärker. Sie gewinnen Vertrauen, Stärkung, Überzeugung, Intuition und – am wichtigsten – die Handlungsfähigkeit, ihr Schicksal selbst zu bestimmen.

Das gilt gleichermaßen für den richtigen Umgang mit OKRs, denn auch hier ist es wichtig, sich zwar ambitionierte Ziele zu setzen, aber das gesamte OKR Set so abzustimmen, dass es auch realistisch zu erreichen ist. Doch genau das fällt den Teams in den OKR Workshops mit am schwersten: Sich bewusst dafür zu entscheiden, einige sinnvolle und auch wichtige Ziele in diesem Quartal nicht zu verfolgen. Daher sehen wir in OKRs auch “die Kunst, die richtigen Dinge nicht zu tun“

(Wir haben die Aussage sogar zum Titel unseres neuen OKR Buchs „OKR – Die Kunst, die richtigen Dinge nicht zu tun“ gemacht ;)

Das Murakamy-OKR-Framework vs. klassische OKRs

Während Ravi Mehtas NCT-Framework einen neuen Namen und Ansatz wählt, haben wir uns bei Murakamy vor einigen Jahren dazu entscheiden einen eigenen Stil zu entwickeln, um innerhalb des OKR-Rahmens viele der genannten Probleme zu lösen.

Das Murakamy-Framework behält zwar die Grundstruktur Objective + Key Results bei, weist aber markante Unterschiede zu „klassischen“ OKR-Interpretationen (à la John Doerr oder Google) auf. In diesem Blogbeitrag ist ausführlich dargestellt, wie sich unsere OKR Interpretation unterscheidet.

Die Essenz unseres Frameworks: Es bleibt dem Namen nach ein OKR-System, aber eines, das sehr stringente Richtlinien vorgibt, um häufige Fehlinterpretationen zu vermeiden. Wir verfolgen einen hypothesenbasierten Ansatz: Jedes Quartal wird neu inhaltlich diskutiert, welche konkreten Ursachen (Treiber) die angestrebte Verbesserung hervorrufen sollen. Dabei werden die richtige Ziele für die verfolgte Strategie diskutiert. Diese intensive Debatte vor Start der Arbeit stellt sicher, dass das Team ein gemeinsames Verständnis davon hat, welcher Zustand konkret angestrebt wird und warum. Die formulierten KRs als messbare Treiber dienen als überprüfbares „Rebriefing“, ob Teamleitung und Team wirklich auf einer Linie liegen, was zu tun ist - und was eben nicht.

Am Ende steht nämlich selbst bei einem nicht erreichten Key Result ein Erkenntnisgewinn darüber, welche Hypothese nicht gegriffen hat.

Wir zielen mit dem Ansatz also gerade darauf ab, Strategie und Umsetzung eng zu verzahnen, ohne dafür das OKR-Konzept komplett zu verlassen. Viele Ideen, die NCT separat benennt (Narrative, Commitments, Tasks), finden sich in ähnlicher Form bei Murakamy wieder: klare Zielbeschreibung mit Kontext, starkes Committment auf Outputs, und natürlich plant jedes Team seine Aufgaben – nur tauchen Letztere nicht im OKR selbst auf, sondern in der Umsetzungsebene darunter. Dabei ist jedes Team frei in der Wahl der geeigneten Methode.

Murakamy vs. NCT vs. klassische OKRs im direkten Vergleich

Zum Abschluss lohnt ein direkter Vergleich der drei Ansätze – dem klassischen OKR-Stil, dem Murakamy-Framework und NCT – um Gemeinsamkeiten und Unterschiede greifbar zu machen. Alle drei verfolgen letztlich das gleiche Oberziel: Strategische Vorhaben erfolgreich in die Tat umsetzen und Teams auf dieses Vorhaben einschwören. Doch der Weg dorthin ist unterschiedlich strukturiert:

Strategischer Kontext („Warum?“)

• Klassische OKRs überlassen es den Führungskräften oder ergänzenden Dokumenten, den Sinn eines Ziels zu erklären. Objectives sind oft knapp gehalten („Increase market share in segment X“) und geben das Warum nicht automatisch preis. NCTs und OKRs nach Murakamy legen hier mehr Wert auf Erklärung.

• NCT fordert zu Beginn eines jeden Ziel-Sets ein Narrative, das in einigen Sätzen schildert, was erreicht werden soll und warum es fürs Geschäft wichtig ist. Dieses Narrativ ähnelt einem kleinen Vision-Statement oder eben Amazons Press Release – es liefert Hintergrund, Motivation und oft auch einen Hinweis „Warum jetzt?“.

• Das Murakamy-Framework hat kein eigenes Textfeld namens „Narrative“, aber durch die Vorgabe, Objectives als konkreten zukünftigen Zustand zu formulieren und bei der Zielfindung ein intensives Briefing/Debriefing durchzuführen, stellt es sicher, dass das „Warum“ und „Was genau“ allen klar ist. Tatsächlich könnte man sagen: Murakamy-Objectives fallen meist detaillierter als typische OKR-Objectives aus, da sie einen prüfbaren Zustand beschreiben und oft indirekt das „Warum“ enthalten. Der Murakamy-Ansatz ist inhaltlich erzählerischer, auch wenn er es nicht „Narrative“ nennt. In einem Punkt aber geht Murakamy strenger vor: Es erlaubt keine zu langen Objectives über mehrere Quartale – während ein Narrative bei NCT theoretisch auch ein größeres Ziel umfassen könnte, das sich über mehrere Quartals-Zyklen erstreckt (solange Commitments quartalsweise gesetzt sind), insistiert unser Ansatz auf quartalsweise abgeschlossene Objectives.

Verbindlichkeit vs. Aspiration

• Klassische OKRs (insb. nach Google) unterscheiden oft zwischen committed Zielen (die fix erreicht werden sollen) und aspirational Zielen (bei denen ~70% als Erfolg gelten). Diese Unterscheidung kann zu Verwirrung führen und zu unterschiedlichen Erwartungen.

• NCT schafft Klarheit, indem es nur noch Commitments kennt, die voll erreicht werden müssen, Punkt. Das nimmt zwar den „Moonshot-Charakter“ etwas raus, erhöht aber die Planbarkeit und Accountability deutlich – jedes Commitment ist ein echtes Versprechen.

• Der Murakamy-Ansatz verfährt ähnlich: Es gibt keine Kategorien – alle OKRs sind so zu definieren, dass man sie erreichen kann. Ambitioniert ja, aber nicht utopisch.

Handlungsebene (Tasks/Initiativen):

• Klassische OKR-Frameworks erwähnen zwar oft, dass es pro KR entsprechende Initiativen/To-Dos geben sollte , aber diese sind nicht standardisiert im Prozess verankert. Manche Firmen pflegen separate Roadmap-Tools; andere ergänzen OKR-Dokumente um Maßnahmenlisten. Das führt leicht dazu, dass Umsetzungsschritte unter den Tisch fallen – insbesondere wenn Teams neu in OKR sind, formulieren sie gern Outcome-KRs und überlegen sich erst viel später, wie diese erreicht werden sollen.

• NCT beseitigt dieses Problem, indem es Tasks als dritte Säule direkt einfordert. Somit wird jedem Commitment sofort ein grober Projektplan beigefügt. Diese Transparenz schafft Verantwortlichkeit: Jeder sieht, ob ein Team einen durchdachten Weg hat. Außerdem erleichtert es Abstimmung zwischen Teams – sieht man z.B., Team A hat als Task „API Schnittstelle von Team B erhalten“, kann B das einplanen.

• Der Murakamy-OKR-Ansatz hingegen trennt strikt zwischen Zielen und Aufgaben: Aufgaben tauchen nicht in den OKRs auf. Dennoch bedeutet das nicht, dass Teams planlos arbeiten – sie nutzen nur andere Tools (Backlog, Projektplan, Kanban, etc.), um Tasks zu managen, um zu verhindern, dass OKRs zu einer Aufgabenliste degenerieren. Die Substanz ist also ähnlich – beide Ansätze erkennen an, dass Ziele ohne Aktionen nutzlos sind.

Fazit: Worauf es wirklich ankommt

OKRs, NCTs und das Murakamy-Framework verfolgen letztlich das gleiche Ziel: ambitionierte Unternehmensziele erfolgreich und motivierend umzusetzen. Dabei sind NCTs und Murakamy’s OKR-Framework Weiterentwicklungen aus der Praxis, die viele ähnliche Prinzipien verfolgt (klare Zukunftsvision je Quartal, Fokus auf wirkungsvolle Treiber, realistische Ziele ohne künstliche Unterteilung in Aspirational/Committed, etc.). Der Vergleich hat gezeigt: Gemeinsamkeiten bestehen vor allem in der Betonung von Klarheit, Fokus und Verbindung von Strategie und Ausführung.

Neben dem reinen Formulieren der Ziele liefert das Murakamy-Framework tiefgreifende, konkrete Prozesse zur Abstimmung über die richtigen Ziele, über mehrere Ebenen und Teams hinweg. Somit werden Ressourcenengpässe und Zielkonflikte innerhalb der gesamten Organisation aufgezeigt und gelöst. Zu der Abstimmung der Ziele über die Grenzen des eigenen Teams trifft das NCT Framework keine Aussagen.

Für Unternehmen bedeutet dies: Es gibt wie immer mehrere Wege zum Ziel. Wer bereits OKRs eingeführt hat und auf Hürden stößt, kann durch das Feintuning die Effektivität steigern – z.B. Objectives mehr ins Narrative-Format bringen, KRs als echte Outcome-Hebel definieren, verbindliche Ziele setzen. Wichtig ist in jedem Fall, die Lernziele nicht aus den Augen zu verlieren.

Wie Mehta sagt:

Teams müssen konsequent üben, ambitionierte Ziele zu setzen und zu erreichen – und aus jedem Quartal lernen, um sich zu verbessern.

Egal ob man es OKR, NCT oder anders nennt: Entscheidend ist, dass das Framework zur Kultur und Reife der Organisation passt und von den Menschen verstanden sowie gelebt wird.

Die Beispiele von Murakamy und NCT zeigen, dass mit durchdachten Anpassungen große Verbesserungen in Fokus, Motivation und Zielerreichung erzielt werden können – letztlich geht es darum, „die richtigen Dinge wirklich zu tun“ und das mit Begeisterung und Klarheit.

Quellen zum Artikel:

• Ravi Mehta: “An alternative to OKRs: How to set and achieve ambitious goals” (2024) – Link

• Ritmoo Blog: “Why NCTs Outperform OKRs” (2025) – Link

• First Round Review: Podcast mit Ravi Mehta – Link

• Product Post: “NCTs vs. OKRs” (2024) – Link

• Mooncamp Blog: “NCT vs OKR: Same, Same but Different!” (2023) – Link

• StrategyFrame Podcast #77 mit Marco Alberti (2024) – Link

• „Was den Murakamy OKR Ansatz besonders macht“ (2021)